三松兄弟 | 讓產品擁有“吸金”潛質的五大法則

產品是被人們消費和使用，并能滿足人們某種需求的生產物概念性總稱。在當今競爭激烈的商業世界里，產品是企業生存和發展的核心，而那些能夠實現量利雙贏的“吸金大單品”，無疑是推動企業破浪前行的強勁引擎。

吸金大單品是未來貢獻企業主要業績銷量和利潤的單品集合，是單個產品或若干產品組合經營的成果。如果將吸金大單品看成與消費者進行的一場戀愛奔現成果，那么如何讓消費者心甘情愿地愛上產品并與之共同生活一輩子，將成為吸金大單品營銷活動最核心的目標。

為什么有的產品一經推出就持續走紅，成為消費者追捧的經典對象，為企業帶來源源不斷的財富；而有的產品卻無人問津，或經歷了短期爆紅后最終只能黯然退場？俗話說：打鐵還需自身硬，任何產品想要長期維護住消費者，就先需要踏實、完整、不斷地磨煉，獲取更長久、更多維的動態吸引力。但打造這樣的產品絕非易事，這篇文章要探討的是：讓產品具備“吸金”潛質的一系列法則。

法則一：突破 “定格思維”，以消費者價值為核心

為什么曾經叱咤風云的傳統功能手機巨頭，會在智能手機出現的短時間內，市場份額一落千丈，從市場巔峰墜入谷底？這背后就是“定格思維”在作祟。想象一下，在那個智能手機尚未出現的年代，手機對于人們來說，可能只是用來打電話、發短信的工具。但隨著科技的發展和人們生活方式的改變，對手機的潛在需求變得越來越多元化，希望它能拍照、上網、玩游戲、導航……。然而，這些傳統手機企業卻沒有及時調整產品與產業戰略布局，錯過了時代的需要。最終，他們的營銷系統失靈，曾經的市場霸主地位也被新興的智能手機企業所取代。

著名營銷學者菲利普?科特勒說過，營銷的核心目標是為消費者創造價值。這句話在產品的更新換代中體現得淋漓盡致。就拿通信工具的演變來說，BP機曾經是人們傳遞信息的重要工具，但隨著通信手機的出現，它很快就被淘汰了。為什么？因為通信手機比BP機有著更優越的即時通信價值，人們可以隨時隨地打電話，不再受限于固定的尋呼臺。后來，多功能手機又淘汰了通信手機，它不僅能打電話，還能發短信、上網、聽音樂、玩游戲，為消費者帶來了更多的價值。而智能手機的出現，更是將手機的功能發揮到了極致，它就像一臺可隨身攜帶的“移動PC”，滿足了人們工作、生活、娛樂等多方面的需求。

所以，產品若想真正 “吸金”，就必須突破“定格思維”，持續深入挖掘消費者可能的需求，為消費者創造更高的價值。遺憾的是，這個道理很多企業都知道。一旦落實到實際運營中，往往容易陷入“定格思維”的陷阱中。

法則二：多層價值分析，研究產品價值

要讓產品具備“吸金”潛質，必須清晰了解產品究竟為消費者創造出了怎樣的價值。在三松兄弟的吸金大單品戰略營銷中，有一個非常高效且實用的分析工具：消費者價值沙漏模型。這個模型就像一個精準的導航儀，能幫助企業深入剖析產品在不同價值層級的競爭表現，從而找到產品的優勢和不足。

消費者價值沙漏模型，將消費者價值分為五個層級：基礎動機層、表現工具層、基本需求層、附加欲求層和潛在期待層。每個層級不僅都對應著不同的市場機會和競爭強度，產品滿足消費者價值的順序也是逐層遞進的。

有些企業容易陷入一種致命的觀點中：認為僅靠差異化價值就能吸引消費者長期購買。例如，有一種對身體非常有好處的健康飲料，盡管其配方被證實對人體免疫力有促進作用，但其略帶苦澀的味道仍然會勸退許多消費者，從而偏離了企業原本的市場目標。再優秀的產品若是在動機層就給予消費者物理刺激上的不適感，那么下層級的價值將會變得毫無意義。

法則三：遵循配稱原則，落實消費者價值

消費者價值的實現離不開實際合理的產品配稱，因為消費者最終會通過自己的實際體驗來感受產品所帶來的價值。因此，企業不能盲目地先生產產品，再去尋找市場銷路，更應該先規劃市場、找到核心的消費者價值，再根據消費者價值去定制開發或調整產品。清晰制定產品的消費者價值要優先于投產。

很多企業容易將“高品質”作為產品定位。聽起來很不錯，對吧？但問題是，這個“高品質”的定位過于模糊，沒有明確的價值指導意義。連生產部門不知道該如何具體配稱產品，營銷部門也不知道該如何向消費者宣傳價值。就像在大海中航行，沒有明確的目的地，只能盲目地漂流，最終都是在不斷增加企業的試錯成本。再看看那些非常成功的大單品，比如“0糖、0脂、0卡”、“預防上火”，它們都緊密圍繞著具體的消費者價值進行開發和調整，也是企業未來發展商機的引領綱要。

不過，在用產品落實消費者價值的過程中，企業也容易遇到一些問題的阻礙。比如，當消費者價值確定后，在生產環節可能會受到設備、工藝和標準化流程的限制。這時，企業可以考慮先借助外部生產力量，解決產品與消費者價值的配稱問題，快速搶占市場。等產品在市場上形成了一定的消費勢能，再逐步完善自我生產能力，降低生產成本。

法則四：合理規劃矩陣，優化產品組合

“吸金大單品”可以通過單品集合的力量形成，這就需要企業合理規劃吸金大單品矩陣。就像是一個精心編排的樂隊，不同的產品就像樂隊中的各種樂器，只有相互配合，才能演奏出美妙的樂章。

吸金大單品矩陣更側重于在單業務線下，針對核心的消費者價值建立起更精細的單品關聯作用。企業在建設矩陣時，往往要根據自身的供應鏈、生產、資源和運營等能力，合理規劃“產品參與者”，避免產品戰線過長，導致顧此失彼。

此外，在規劃吸金大單品矩陣時，企業還需要決策五項指標：密度、寬度、長度、深度和空間度。要結合自身能力優勢和市場洞察，合理規劃這些指標，確保產品組合能夠為企業帶來最大的收益。

比如一家飲料企業，在規劃吸金大單品矩陣時，充分考慮了消費者價值和自身能力。他們發現，隨著人們健康意識的提高，對低糖、無糖飲料的需求不斷增加。于是，在矩陣的密度上，他們增加了低卡飲料的品類；在寬度上，針對不同的消費場景推出了適合運動后飲用的功能性飲料、適合休閑時飲用的汽水飲料等；在長度上，根據消費場景的細微差異，推出了低糖、代糖、無糖飲料；在深度上，根據消費場景及對口味的不同喜好，開發了多種口味的產品；在空間度上，合理設置了產品的SKU數量，避免過多或過少的產品種類影響銷售和管理。

法則五：明確營銷使命，設計可持續價值

作為產品可持續性“吸金”的重要環節，企業還需要為個體單品賦予清晰的營銷使命，以避免單品之間的自我蠶食。單品的營銷使命可以分為防御性單品、流量性單品、盈利性單品和形象性單品。

防御性單品就像企業的 “護城河”，可以降低消費者將注意力遷移至競品的機率。常見的贈品、體驗裝等形式都可以是防御性單品。它們可通過低價防御或長尾防御的形式，吸引消費者的注意力，防止消費者的“移情別戀”。

流量性單品以追求銷量、曝光能見度或為其他產品引流為目的，常常與低價格設定或話題制造相關。例如，方便面的5袋量販裝、9.9元包郵的單品等，都是通過低價策略吸引消費者，犧牲部分利潤換取量的突破，或引導消費者嘗試體驗后轉移至更高性能的盈利性單品。還有一些企業會通過制造話題來吸引流量，比如可樂經常根據重大體育賽事、具有紀念意義的地方景點四季變化，推出期間限時限量版的可樂單品。

盈利性單品是讓企業獲得更多利潤、讓消費者也愿意消費的單品，可分為利潤額盈利和利潤率盈利兩種類型。比如，桶裝方便面、伴手禮等在很多情況下都屬于盈利性單品。智能手機根據存儲容量設定不同的單品，也是一種盈利性單品策略。512G容量的智能手機售價更高，但成本增加幅度較小，使得產品利潤率更高，實現了利潤額和利潤率的組合性盈利。

形象性單品不考慮銷量，只追求為企業名譽或整體形象服務，能夠為盈利性單品賦予銷售能量。例如，一些豪華汽車品牌會推出配置高端科技設備的車型，雖然這些車型對于很多老司機來說實用性不強，銷量也不高，但它們可以提升企業的科技形象和品牌檔次，從而助推其他盈利性單品的銷售。

產品上市獲得成功后，并不意味著企業可以高枕無憂。企業還需要設計可持續的消費者價值，以應對產品的衰退?！梆B樂多媽媽模式”是企業可借鑒參考、設計可持續價值的典范。

“養樂多”最初開發產品的初衷是為了緩解當時落后衛生條件引發的腸道疾病。當進入21世紀后，生活、飲食的衛生條件幾乎都得到了質的飛躍。按理說“養樂多”最初的消費者價值會被嚴重稀釋，消費者不需要再通過飲用產品來預防腸道疾病的發生。但為什么“養樂多”仍然可以持久不衰？有一部分原因要歸功于“養樂多媽媽模式”持續為消費者幾代人輸送的價值。

“養樂多媽媽模式”有點近似于現代保健品的社區關懷模式，不同的是它是一種服務性產品?！梆B樂多媽媽”不僅僅是直銷產品送貨到家的配送員，她們還是產品功能教育、健康知識普及、消費者關系維護、試用體驗反饋等服務的提供者。她們會定期拜訪消費者，講解產品對腸道健康的益處，分享健康生活小知識；會及時了解消費者的需求和意見，反饋給企業，以便企業改進產品和服務。這種模式不僅為家庭主婦提供了不影響生活、有豐厚回報的就業機會，也為“養樂多”產品賦予了一種長期可持續的消費者情緒價值。消費者在與“養樂多媽媽”的接觸中，感受到了關懷和溫暖，對“養樂多”品牌產生了深厚的感情?！梆B樂多媽媽模式”對產品銷售的長期貢獻非常顯著，在全球多個國家或地區的年銷量中，“養樂多媽媽模式”幾乎穩定貢獻了近50%的銷量。如果“養樂多” 沒有這種服務性產品的投資來長期延續消費者價值，或許“養樂多”這個吸金大單品很可能在時代中產生磨損。

讓產品具備“吸金”潛質，并非一朝一夕之功，它需要企業突破 “定格思維”，以消費者價值為核心；多層價值分析，研究產品價值；遵循配稱原則，落實消費者價值；合理規劃矩陣，優化產品組合；明確營銷使命，設計可持續價值。只有將這五大法則融會貫通，運用到產品的研發、生產和營銷中，才能打造出真正具有競爭力的 “吸金大單品”，在商業的舞臺上實現量利雙贏！