發展業務、管理企業、進軍市場等諸多領域中，“戰略”幾乎是一個不可回避的關鍵因素，也是企業高層、各領域負責人日常必談的一個詞。雖然“戰略”是一個出現頻率極高，又是日常工作的常用詞，但是否有想過什么才是“戰略”？

在揭開這個問題前先回憶下：是否日常在談論“戰略”時會出現每個人的理解偏差？我說的戰略并非你認為的戰略、他提及的戰略并非她認可的戰略。這種情況其實常有發生，因為很多人將戰略作為一個感覺高端又充滿智慧的詞來使用，那么出現戰略不能進一步實施、戰略落地有較大偏差等現象也在所難免。

◆ 什么是“戰略”

“戰略”一詞來源于西方，原本是西方軍事領域中用來統領全局謀略的一種概念，用中國古人的智慧來講，“戰略”就是一種全局的運籌帷幄。

隨著經營學、管理學、營銷學等發展，“戰略”一詞也慢慢滲入到了企業經營、市場運作領域中，也分裂出了各種派系：有將心智競爭作為戰略的、有將符號作為戰略的、有將產品作為戰略、甚至也有將廣告作為戰略的等等。從結論來看這些都屬于戰略沒錯，但是只是真正戰略的冰山一角，誰都不會具備唯一性。

那么什么才是真正意義上的戰略？三松兄弟認為：戰略就是站在可到達的山頂至高點、眺望遠方目標、俯視全局所制定的一系列運籌帷幄的謀略。這種謀略是順序關系的、每一步都是會有相互影響的。站的越高、看的越遠、運籌帷幄的謀略廣度就需要越大。所以戰略可以簡單理解為“我要做些什么”，但不可理解為“我只要做什么”。

◆“戰略”不能隨意誤用

在營銷中存在許多諸如企業戰略、品牌戰略、產品戰略、戰略定位、市場戰略、符號戰略等說法，本質上都是屬于戰略的一部分沒錯，但有些混淆概念、做出以點概全的“戰略”解釋就存在誤用問題了。因為“戰略”一詞只是由不同職責、不同高度的細分所組成的統稱。投資人的“戰略”、CEO的“戰略”、CMO的“戰略”并不能一概而論，但都是“戰略”綜合體的一部分。我們常聽到的“從戰略高度來看XX”這樣的描述本質上是有誤的，更確切的應該換成“從XX戰略角度來看XX”。所以談戰略必定要談的是有具體定向詞的戰略，比如經營戰略、市場戰略、投資戰略等，任何的戰略細分都不能代表“戰略”的全部。

◆“戰略”是有組織職責層級的

雖然站的越高看的越遠越廣，但同時也帶來一個弊端：越往下，看的越不清楚。所以“戰略”是一個層級錯落、全職能部門協同運作的謀略綜合體，每個層級都有屬于自己的戰略細分領域，而下層的“戰略”即可視為上層的戰術。投資人的戰略領域是投資戰略，那么企業經營管理就是投資戰略下的戰術。同樣CEO的戰略領域是經營戰略，那么市場就是經營戰略下的戰術。組織的每一層級都有屬于自己的戰略研究領域，向上作為戰術兼容、向下兼容其他戰術，由各層級協同制定自己領域的細分戰略，最終統合成組織企業真正的“戰略”。

◆“戰略”與自上而下的具體目標有著強綁定

沒有明確的目標談戰略都是無稽之談，戰略一定在頂層具體的目標、各層級的目標拆解基礎上而定的。這里要明確區分開具體目標與期待描述。具體目標一定是可計量、有邏輯、可監測、可優化的指標，而期待描述只是一種想象中情景結果的概括。

“本年度利潤增加30%”這就是具體的頂層目標，有了這樣的目標后各層級即可拆分制定自己領域的“戰略”?！笆袌鲣佖浽黾?000網點”“生產成本降低5%”“管理成本降低10%”等等，于是各層級的領域便能清晰明確自己的目標，從而可清晰制定自己領域的戰略。如果把期待描述當作目標會發生什么？可以設想下，“成為受人尊敬的企業”如果成為了頂層目標，那么各層級是否還能清晰制定出自己的戰略？答案一定是不能，因為“受人尊敬的企業”并沒有一個清晰的實現和監測標準，那么就很容易按照個人設想的標準去尋找目標，戰略就會因各層級個人偏好的偏差而變得錯位。

◆“戰略”是一幣兩面的綜合考量

各層級的戰略制定應該是一幣兩面的綜合考量，而不是把一個點當作戰略的全部?！霸~語戰略”“符號戰略”“命名戰略”等描述一定意義上更像是一種借戰略之名的戰術運用方式。這種所謂的戰略就如同軍事中一個排級單位所做出的布局，無論如何也只能幫助這個排級單位實現突圍，但對戰事全局影響而言的作用幾乎是微乎其微的。世間萬物都不存在唯獨論、不存在只因某個原因而走向成功的。

所謂的戰略一幣兩面指的是：不僅要考慮對外的各項因素，也要考慮對內的各項因素，然后需要將兩者進行關聯統合。“內外兼顧考慮”是各層級制定戰略時必須具備的思想，即使要實現的目標是處于外部中的?！案黜椧蛩亍眲t是與各層級領域的專業相關。簡而言之，最頂層的戰略如何而來的，那就是由組織各層級充分考慮內外關系和各自專業領域因素后，各自所制定的細分“戰略”經過統合而來。所以任何頂層戰略都不是一個人的事情，而是組織一群人的事情。

◆“戰略”制定要對位

在三松兄弟數十年的咨詢服務過程中，我們發現很多企業在做市場時有習慣于定一個所謂的五年戰略規劃，比如“一年翻一倍 五年翻三倍”。當然這種在我們看來只是理想，并非是戰略規劃。戰略規劃應該是有明確指向性的，比如今年攻占這個山頭先實現一個目標，建立起基本根據地，然后明年招兵買馬、強化武器裝備增強作戰實力等。所有的部署應該都是為了實現五年后的目標，而每一年都應該有具體可監測優化的細分目標，以便做出一些動態調整。所以即使是五年戰略規劃也是一個動態的過程，并非絕對靜止不變的計劃。

那么在設定或調整各年戰略目標的時候就會遇到一個問題：“該設定怎樣的目標才合理？怎么知道是否需要調整？”。這就會涉及到一個對位的思想：對準外部競爭、對準顧客、對準內部經營、對準生產等等。

人類的社會活動每時每刻都有可能出現意外性，突如其來的疫情、低迷的消費意愿、競爭環境的惡化等等都會影響最初的所設定的計劃實施，如果不及時調整而一味地按部就班實施最初計劃，那么最終的結果極有可能離目標偏差巨大。只有清晰知道自己所處環境、清楚自己的能力才能客觀的設定出可實現目標，從而制定或調整可行性的戰略。所以各層級的戰略制定都需要定期有內外部對位與動態優化的思想，才能提高實現頂層戰略的目標的可能性。

以上就是三松兄弟對戰略的一些分析定義，概括來講戰略是一個有組織的、由細分職責的構成的綜合體，頂層戰略之下還存在職能領域的細分戰略。各層級制定戰略是必須現有明確可實施的目標，需要持有一幣兩面、內外關聯、動態對位、及時優化的思想，聯動各層級職能領域的專業，最終統合成為頂層戰略。