前段時間河南一個做肉制品的品牌來咨詢，說現在產品創新很難，剛做出來一個新產品，這個產品如果大賣，企業雖然能賺到第一桶金，但是最多3個月市場上就會出現跟你一樣的產品。前期企業搞研發、鋪市場、教育消費者花費大量人力物力就為別人做嫁衣了。所以現在企業的策略是一般不研發新產品，通常是看市場上哪個品類比較火，就跟風這個產品，利用企業的品牌、供應鏈、渠道優勢卷價格。
這樣的會造成兩個結果：第一，跟隨者肯定沒有第一個吃螃蟹的人賺的多，賣的火，很難掙到錢；第二，跟風最直接的手段就是我比你便宜，行業陷入惡性競爭，最后大家都賺不到錢。
這個客戶講的這個情況不能說是一個被鼓勵的現象，但也確實是當前我國大部分企業的一個現狀，企業沒有實力創新就只能跟在屁股后面喝湯。
所以三松兄弟營銷戰略咨詢基于服務企業這么多年的感悟跟大家做一下分享，希望能給暫時沒有實力創新的企業一點啟發。
我們先舉一個大家耳熟能詳的例子：
每日堅果，在每日堅果未出現之前，過去國內堅果市場大部分都是單一的品類很大的包裝，主要消費場景是節假日消費。
2015 年某隆基于消費者的堅果營養需求出發，將腰果、杏仁等 6 種堅果配比后，推出了 25g 一包的獨立小包裝，并創新性的命名了“每日堅果”的吸金命名。2015 年一上市就風靡一時，也讓某隆短短幾年時間成為每日堅果細分市場的領導者，2017年，某隆的年銷售額突破10億元，占據每日堅果品類近50%的份額，也開創了一個新的百億級的增量市場空間。
后來大家都知道了，只要是能做堅果的都開始賣每日堅果，但異軍突起的只有某洽。
因為在每日堅果這個品類出來以后，由于堅果這個品類的特性，消費者對每日堅果有了新的思考訴求：要吃新鮮的堅果。而某洽就將這一思考訴求點和自己的產品結合，在 2017 年推出了主打“保鮮”的每日堅果，目前某洽每日堅果品類線下市場份額占比30%左右，線上市場份額占比10%左右。
這個時候很多企業看到新鮮的機會以后，又都跟風推出“保鮮”堅果，結果就是大家都不怎么賺錢。
新鮮只是消費者第一層級的思考節點，那對新鮮的思考認知點是什么呢？比如去買肉，消費者的第一思考節點就是新鮮，那需要什么樣的新鮮呢？有消費者的思考認知點是“剛屠宰上市”的才是新鮮，有消費者的思考認知點是“在0℃~4℃的低溫環境排酸處理”的才是新鮮。還比如新鮮，有消費者思考認知點是“現做”的才新鮮，有消費者思考認知點是“保質期短”才新鮮，有消費者思考認知點是“用新鮮原材料制作的”才新鮮。
思考節點是三松兄弟營銷戰略咨詢基于認知科學提出的一個營銷研究成果：顧客在購買產品時會有一個優先級的思考順序，例如第一個思考到的信息就是第一思考節點，這些思考節點決定顧客購買時所做出的相應行為，思考節點越優先流量規模越大，越容易干擾或覆蓋后面的成交機率。
同理，每日堅果也一樣，消費者需要什么樣的新鮮呢？
某草味針對每日堅果的消費者深入研究后發現表象，消費者對每日堅果新鮮的最大訴求是“水分含量不同的水果干和堅果仁混合存儲會導致水分游移，使水果干不夠潤而堅果仁不夠脆”。
所以某草味在 2018 年針對性的推出了分區鎖鮮更新鮮的鎖鮮裝每日堅果，‘水果干區’水分含量維持在14%-20%，口感甜潤；‘堅果仁區’水分維持在4%左右，口感更香脆。因為分區鎖鮮的概念正好滿足了消費者對新鮮的具體思考訴求，因此某草味每日堅果線上預售開售僅20秒即被消費者搶購15萬包，首次參加天貓歡聚日在天貓全渠道銷售突破3000萬，在休閑零食中排名第一，在18年6月-8月的試銷期中，銷量突破億元大關。
通過每日堅果案例我們發現沃隆是品類的開創者賺到了第一桶金，但是某洽作為跟隨者卻后來居上，某草味作為再后來的入局者也塑造出了百草味的吸金大單品。大家可以發現這些品牌并沒有因為市場上已經有了頭部品牌而盲目跟隨，而是進一步挖掘消費者對新鮮訴求的具體作用點，從而在市場上分得了一塊大蛋糕。
所以回答前面的問題，現在產品創新很難，跟隨者怎樣才能大賣？
三松兄弟營銷戰略咨詢認為：顧客在消費時會有一個優先級的思考順序，第一個思考到的就是第一思考節點，這些思考節點決定顧客購買時所做出的相應行為，思考節點越優先流量規模越大，越容易干擾或覆蓋后面的成交機率。而企業就需要對準顧客購買時合適的思考節點，找到合適企業的方向、架起能激活顧客購買意愿的消費橋梁。
比如消費者去超市買東西，第一要求你超市的東西要便宜，其次還要有品質，“便宜”就是第一思考節點，“品質”是第二思考節點。當超市提供給消費者的產品沒有滿足消費者便宜訴求時，那便宜就是最大的成交入口，當便宜已經有對應的超市滿足時，那品質就是第二大成交入口。
如果這兩個需求都有被滿足，“便宜”下一層又有不同的思考認知點，不同消費者的思考認知又不一樣，如果大部分消費者的思考認知點是“天天省錢”才代表便宜，那“天天省錢”就是最優先的成交入口。
三松兄弟營銷戰略咨詢“思考節點”模型
三松兄弟營銷戰略咨詢認為：節點中的思考認知需求就是成交入口，如果把顧客所有思考認知需求當作一個集合體，那么這個集合中會存在各種不同的思考內容優先級，越上層思考內容會干擾或覆蓋下層的成交，產品有能力匹配越優先的思考內容、競爭干擾越少，顧客決策時間越短，成交機率越大。
就比如說三松兄弟之前有一個做紙巾的客戶，是一家保定的紙企品牌叫達意。大家都知道紙巾，不管是大企業還是小企業都能生產，和很多快消品一樣沒有太高的進入門檻，甚至家里買幾臺機器就能開一個工廠。而更難的是，整個紙巾行業基本上被四大品牌所壟斷（清、維、潔、心），這四大品牌占據了整個市場近 6 成的市場份額，紙巾前10 品牌占據了近 8 成的市場份額，可以說其他紙巾品牌跟隨在這前10 品牌后面想要突破是難上加難，更無從談起打造出一款大賣的產品。
三松兄弟通過調研發現，顧客對于紙巾價值的認識是存在使用場景變化的，“品質”是促進購買最普遍的第一思考節點，擁有著更大的市場空間，也不受價格與品牌影響力變化，具有穩定性的、更適合長尾市場品牌去攻占的第一思考節點。而基于“品質”這一思考節點的思考認知點是：不粗糙、沾水不破、不掉紙屑、吸水力強。
同時三松兄弟研究競品發現，競品只滿足了消費者對于不粗糙、不掉紙屑的思考認知，沾水不破還是一個空白的機會點，基于這樣的思考，三松兄弟為達意紙巾規劃了“4層+1層 綿柔親膚紙”這個吸金大單品，短短一年時間，就出現了企業預估生產計劃跟不上市場銷售的供不應求，成為了對“達意”紙業企業貢獻度較大的吸金大單品。
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